家具头条|尚品宅配李连柱:打破卖产品思维 做好服务才是硬道理!

来源: 家居观察者    发布时间 2018-07-29 点赞量:    阅读量: 3293

李连柱

如果车间连信息化系统都尚未打通,就不要去谈智能制造和工业4.0。


李连柱

在3—5年内,定制家具将会消亡。所谓的消亡,是指它又变成了一个和早年成品家具一样的状态——产品同质化。

李连柱

不是在消费者需求中卖我的东西,而是在消费者的方案(效果图)当中,思考如何把我的东西放进去

李连柱

我要把现在的家装环节“搞复杂”,这与满足消费者需求的大势吻合。家装行业的转型升级,不是互联网+,应该是供应链+,具体在眼前这两年,是整装+全屋定制。

李连柱

尚品宅配董事长

7月18日,尚品宅配董事长李连柱,结合当下市场形势,解读了尚品宅配的成功哲学。当行业人士问到如何看待大热的定制家具市场时,他却预言,定制家具将会在3—5年内消亡。当行业跟风做定制家具时,尚品宅配又开始做渠道创新了。

打破卖产品思维,做好服务才是硬道理!

早在10多年前,李连柱和合伙人创办的广州圆方软件公司,针对每套房子500-800元的装修设计费,率先在国内提出“上门免费量尺、免费设计图纸”的做法,利用当时的软件,只需20分钟能出效果图和报价清单的模式备受青睐。当这种卖解决方案的服务得到规模化应用后,也真正让少数人定制变成了多数人定制。

圆方软件开始做“室内设计系统。”

正是基于这种效果图服务催生对家居产品的购买需求,2004年,李连柱跨界创办了广州尚品宅配全屋家具定制公司。他回想起,尚品宅配当年开始做定制家具的时候,所有家具行业都陷入了同质化竞争中。

他把这种同质化高的程度比作蛋黄,在蛋黄中已无任何机会的情况下、需思考如何去做产业化的问题上,他认为,发展空间要在蛋白上去找。对于当时的家具行业而言,从免费设计效果图开始、做定制家具、打造线上营销体验等商业模式、围绕家具配套做延伸、以顾客价值为导向的创新服务就是蛋白。

2003年时圆方高管和股东合影。

反观眼下许多瓷砖企业总是把商业模式和发展思路重心放在如何研发产品、卖产品,甚至有的企业从卖单品转变为区域集成供应商和服务商,在他眼里,这仍旧没跳出卖产品的思维,没有去想产品之外的创新。“所谓的做好服务,并不是为购买瓷砖的消费者包铺贴,而是真正去了解什么是消费者的需求。”

他把这种卖服务的思维,用自己的创业的经历来形容,“不是在消费者需求中卖我的东西,而是在消费者的方案(效果图)当中,思考如何把我的东西放进去。”

个性化定制和,大规模生产不矛盾!

彼时的圆方,已壮大为一家专业致力于为装修、家具等行业提供设计、生产、销售一体化解决方案的国家高新技术企业。而在近几年践行智能制造的发展中,尚品宅配依托深厚的IT技术背景创新,实现了“大规模个性化定制”先进模式,更被誉为中国工业4.0的示范企业。

谈及工业4.0,李连柱笑说并不神秘。他把智能化的发展分为“人指挥机器干活、机器指挥人干活、机器指挥机器干活”3个阶段,并解释道,当下大部分生产模式还停留在第一阶段,而4.0的加工方式就是“零件指挥机器把自己加工出来”。

按照他的说法,以一件西服为例,在前端定制的时候要思考如何采集顾客的信息,包括尺寸、喜好等,贴上二维码(标签),自动把顾客的信息转换成构成定制西服的几个不同的信息要素。当西服进入仓库,当它经过一台设备时,扫描它的标签,它能告诉设备需要加工什么。“信息化的立竿见影,对制造而言起了很大的变化。原来是做一百件一模一样的东西,但今天我做了一百件完全不同的东西。”

他强调,工业4.0是为了生产完全个性化产品,这种属于大规模生产。假如每天生产一样的版式、又不是大规模,其实工业3.0已足够。“这个标签从设计产生、加工、仓库、运输到安装,贯彻整个加工过程,信息化是智能制造的核心。如果车间连信息化系统都尚未打通,就不要去谈智能制造和工业4.0。

同时,他认为,软件作为目前工业革新的主要驱动者,企业有机会依靠良好的中国制造基础,以软带硬,自行研发互联网化的智能装备,在客户端创造价值。“这意味着制造业以后可以成为设备制造商,以瓷砖行业为例,对瓷砖理解最到位的不一定是设备制造商,有一定规模的企业,今后应该懂得使用大数据为自己创造机会。”

下一步,瞄准整装云!

结合尚品宅配的发展,透过李连柱视角,他带来了几点前沿分享。

当下,企业创造价值的方式也改变了,消费者变成了“创客”,顾客的设计常常让人尖叫。李连柱分析,顾客是使用者,他们比你更清楚生活的痛点,让顾客帮你设计,你去帮他们实现,在实现的过程发现真的很好,然后截流、优化,再把这个设计方法给无数人使用。

“如果今天的商业模式能做到让顾客参与,你会发现其中也有一种商业价值。”他说。

他还分享道,在尚品宅配掀起定制风潮前,自己总听到很多人说为他做的事情感到复杂、有困难。他却不这么认为:

“我要把现在的家装环节“搞复杂”,这与满足消费者需求的大势吻合。家装行业的转型升级,不是互联网+,应该是供应链+,具体在眼前这两年,是整装+全屋定制。”

讲座上,他预言在3—5年内,定制家具将会消亡。所谓的消亡,是指它又变成了一个和早年成品家具一样的状态——产品同质化。

当行业跟风开始做定制家具时,尚品宅配又要开始做新东西了。而这次的渠道创新,是进入整装行业、做整装云。

李连柱把整装云看作是中央厨房式的智能服务型供应链系统,这好比把所有的波打线、拼花,都在工厂端做完,然后运到施工现场,工人们不需要任何技术要求,让铺瓷砖变得简单。

“10年前的家具行业和今天的装修行业如出一撤”,李连柱认为,因为当下的服务应该变成赋能型、效能型,而非管理型。“我要把现在的家装环节“搞复杂”,这与满足消费者需求的大势吻合。家装行业的转型升级,不是互联网+,应该是供应链+,具体在眼前这两年,是整装+全屋定制。”

以下为延伸阅读:

未来,企业比拼得是“服务精神”!

文 | 赵珂僮

在消费升级的趋势下,从产品驱动到服务驱动,是企业必须要做的转变。传统战略将顾客当作需要被征服的对象,试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源,一种创造价值的资源,企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值,满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说,商业的本质是建立企业与顾客的一致利益。

我用服务提升 10 倍营业额

过去十几年来,我的主业是做咖啡馆。所以很多人以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下,我不是卖咖啡的—我既不搞咖啡豆批发,也不是专业咖啡师。我自己做的精品咖啡,可能还不如一个刚学过两年的新手做得好。但说到开咖啡馆,我可以自豪地说,我不输任何专业人士,不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专家—因为我是做服务的专家。

我刚回国的时候,加入了刚创办不久的雕刻时光咖啡馆,承担了大部分管理和培训工作。当时,雕刻时光在著名的北京香山开了一家直营店,成为中国咖啡行业试水景区的一个经典案例。

当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢?因为香山是著名的景区。一讲到景区店,你可能首先想到的是人山人海的火爆场面,那都是潜在的收入啊。大家玩儿累了,总要找个地方歇歇脚吧,咖啡馆简直是最好的场所了。

但实际上,在景区做过生意的人都知道,景区的生意不好做。首先,好的景区租金不便宜;其次,淡旺季很明显,像香山,秋天一个季度的客流量占了全年的一大半,所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前,曾有好几个做餐饮的同业去看了那个地方,但最后都没有接手。

最终,我们不仅成功地让香山店实现了赢利,而且将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这是如何做到的呢?因为我们凭直觉抓住了一个服务上的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有印象,仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡,很多景区的小店甚至不敢亮出自己的品牌。这种不是很健康的业态反而是一个机会, 因为客人本身的期待不是很高,如果你能做到业内平均水平甚至优秀水平,那就会给人留下很深刻的印象。

所以我们就在服务上下功夫。当时香山的大多数店铺都有强制消费,进去坐一坐就得点单。我们直接取消了这一条,让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想休息一下,我们不仅不赶人或者强迫客人消费,而且会免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安全感,感觉非常舒服。很多客人坐了一会儿,就会拿起菜单看一看,发现我们的价格并没有特别贵,就开始主动点单了。他们试了一下我们的产品,发现质量还不错,于是心理满意度又提升了一档。我们的口碑慢慢就扩散出去了。

跟商场里的店铺不同,去爬山、游玩的客人,不太在乎服务人员的“颜值”,更重视的是服务能不能让他们舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务员,这些人给人的感觉比较亲切,人力成本也比较低。

我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人,甚至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。

到后来,香山店的口碑越来越好,很多客人甚至慕名而来,不是为了爬山,只是为了到咖啡馆喝杯咖啡,看看山景。

第一个月,我们大概完成了 2 万 ~3 万的营业额。到第三年的时候,每月的营业额已经达到了 20 万 ~30 万。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺,变成了雕刻时光的一头“现金牛”。

这个店为什么成功?是我们的咖啡豆特别新鲜,还是我们的桌椅别具一格?都不是。让我们“咸鱼翻身”的,是我们的服务。

这两年有一个关键词很火:消费升级。在过去几十年间,中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的效率,想为产品卖出更高的价格。所有人都意识到了某种变化正在发生,认为我们需要“升级”。但“升级”的方向在哪里?目标在哪里?是要求我们的互联网企业超越硅谷,还是我们的精密工业超过德国,抑或是我们的“工匠精神”超过日本?

在我们大谈特谈“消费升级”的当下,我们的企业却并没有一个明确的方向,也没有足以支撑这种升级的企业战略。

我觉得有一个重要的方向被我们忽略了——消费背后的服务升级。产品的创新与迭代可能需要一个较长的周期,因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑,但服务的优化和提升却不需要。如果具备了服务的意识,同时掌握了一定的方法,“服务升级”所能带来的附加值将是惊人的。

君不见,美国的服务业早已占据了国民生产总值的大半,东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体,如果能进行一场服务的升级和革命,将改变企业与顾客之间的关系,实业经济也将迎来它的第二春。

从产品驱动到服务驱动

你有没有过这样的经历:你去找一位朋友谈事情,两人约在了对方办公室楼下的一家咖啡馆,还没到约定好的时间,你决定先打开电脑工作一会儿。电脑打开了,在给电脑插电源的时候发现,桌子下面的地插坏了。你抬起头来,想找一位服务人员说一下,但没人注意到你的目光。你只好到吧台询问服务员,哪里有能用的电源插头,然后你换了一张桌子,把书包和电脑搬了过去。最后, 咖啡终于上来了—的确是非常好喝的咖啡,但它的味道已经大打折扣。

我只想要一个合格的地插。

这是多少客人内心的呼声呀!一个地插可能是很小的一件事情,但它代表的是一种服务的态度。

这样的故事,每天都发生无数次。包括很多已经开了咖啡馆的老板也没有意识到,一个顾客买单了,并不代表他是满意的。如果你只关注每天的营业额,顾客很可能正在离你而去。有些业主直到企业倒闭,也没弄清楚为什么客人突然就不来了。

我想认真地讲出一个观点产品和服务之间没有界限,或者说,产品将会变成服务的一种工具或附属物。

这个观点可能会引起一些专业人士的反感,但如果我们诚恳地思考一下自己的行业,我们能够大声说出“顾客是在为我的产品买单”吗?相信有这个自信的企业会越来越少。

当下的商业形势已跳出了简单的产品驱动,也走过了靠价格血拼的红海时代。如果两家企业的产品、实力、品牌、技术、人员都没有什么差异,那么顾客为什么要选择你?即便你的产品质量或价格与同行相比具有一定的优势,但也不能保证可以建立长期的竞争优势。在这种背景下,“服务驱动”型的企业开始显露出其优势。

以酒店服务业为例。酒店,顾名思义,原来就是卖酒的地方, 但卖酒后来带来了衍生服务。有客人要吃下酒菜,于是酒店就渐渐做起了饭店生意;有客人喝醉了之后回不了家,要找地方住下,于是酒店又渐渐做起了旅馆生意。有外地客人入住酒店是为了开会, 既然这样,何不在酒店内直接开会呢?现代酒店的雏形由此而生,成为提供餐饮、住宿、会议服务的场所。

将产品纳入服务体系的范畴,意味着一种商业模式的深刻转变:核心产品的特性、价格、产品形象是成功的先决条件,但仅有这一点是远远不够的,企业要想成功,还必须向顾客提供完整和富有创新性的服务解决方案,而这种服务的模式必须基于与顾客保持长期关系。

在服务精神的指引下,企业的顾客战略也必须进行思路的转变。传统的企业营销思路是来源于工业的逻辑,即价值产生于“交换”:企业生产产品(价值),然后将其成果传递给顾客。而“服务战略”却将顾客纳入价值体系,认为价值并不是产品本身,而是顾客在使用产品或服务的过程中与商户一起创造出来的。

两种不同的观念导致了两种不同的营销思路传统战略将顾客当作需要被征服的对象,试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源,一种创造价值的资源,企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值,满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说,商业的本质是建立企业与顾客的一致利益。

如今,为顾客提供更优质的服务已经成为大家的共识,但这更多还只是停留在表面,很多基础的问题我们还没有梳理清楚,比如何谓服务精神,服务精神的内核是什么,优质服务的标准是什么, 如何实现高标准的服务,以及如何平衡人力投入和服务产出之间的关系。这些问题不解决,我们所探讨的服务精神仍然只是停留在口头上。

五个服务精神的关键词(图片来自《极致服务指导手册》)

当我们讨论“服务精神”的时候,我们在谈论的是一种实实在在的思维方式、运营方向和管理方法。在大家的眼睛都盯着执行力、互联网思维、共享经济的时候,我们更需要从“服务精神”的视角去进行变革,这样才能避免被未来消费升级的大浪潮拍在沙滩上。

文章来源:木业刀锯联盟

版权归原作者所有,观点仅代表作者本人,不代表家具头条立场。


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