很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO 的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。

作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54 张人才王牌或者108 将； 

② 为关键岗位制定人才后备计划； 

③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。

详见下图： 

注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。

但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。

携程创始人梁建章曾深刻地指出：

互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。

人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。

通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24 小时内找到任何一个子公司CEO 的继任者。

京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80% 的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。

通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。

人才盘点不仅仅是对人的绩效/能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。

曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。

马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。

① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？

② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？

③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？

④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？ 

⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？ 

⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？ 

⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？

文章来源：《战略罗盘》  作者 王成

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